倪云华一家破产企业给管理者的启示:把嘲讽下属当作管理工具,大错特错


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破产企业对管理者的启发:使用模拟下属作为管理工具是一个很大的错误。

300,000名管理人员正在观察:该团队管理着40项军事法规

威廉坐在舞台上,听取了安然公司创始人肯尼思的意见。肯尼斯莱的讲话。突然间,他发现报道的数字是错误的,但威廉选择保持沉默,因为指出老板错误的最后一个人因为太愚蠢而遭到解雇。

在Anlong崩溃之前,内部员工都很“聪明”,他们闭眼不看,导致内部欺诈并于2001年宣告破产。

许多经理都有一个神话,他们知道他们想要的一切,同事们会认为他们是可靠的。因此,他们不得不隐藏自己,戴上一个强壮的面具,并没有透露情感。更极端的领导者将工作场所的角色分为两个,而不是赢家或输家,而不是“受伤”或“受害者”。因为我不想被欺负,所以我不得不欺负别人,所以我会把问题变成一种管理工具,比如对下属的公开批评和公开谴责。

《敢于领导》(临时翻译,英文书名《Dare to Lead》)指出,这种由下属自卑感引起的嘲笑和欺凌行为被称为“装甲领导”,因为它不想受到伤害,所以简单地把自己变成一只刺猬。

但就像Anlon公司的结束一样,装甲领导的缺点是显而易见的。《哈佛商业评论》文章“火,雪球,面具,电影”,克莱顿,德国美容公司拜尔斯道夫总经理。 Clynton Bartholomeusz发现公司里的每个人都依赖他来做决定。他希望下属可以承担更多的责任,但不知道该怎么做。

经过360度的调查,他意识到他总是强调自己的成功,并要求他的员工做他说的话,这导致员工习惯于表演。

因此,在年度会议上,他公开谈论了他的失败,并告诉团队他需要每个人的帮助来领导公司。通过展示他们的脆弱性,并在接下来的两年中,使用一个沉默,开放式的问题领导团队,让员工发言,六年后他的公司超越了竞争对手。

另一位自我认可的领导者认为他可以控制不确定性。

混淆了“系统性”和“关系”的不确定性。前者就像投资财富管理和发射火箭一样,必须减少非人为错误的可能性;但行业中的常见问题,如如何保证银行员工的道德和领导者的作用,但关系的不确定性,需要通过识别脆弱性和建立信任来解决。

澳大利亚一家前财富管理公司的负责人在工作时非常无动于衷。一切都与数字,证据有关,并不重视与下属的关系,导致员工流动率高。

后来,这位领导人在一次会议上谈到了他对这个行业的热情和个人故事。这种分享获得了前所未有的掌声,在接下来的几个月里,员工流失率大幅下降。

事实上,领导者不必依赖强硬,但他们也可以通过移情来培养相互信任。《我已经够好了》引自英国护理学者特蕾莎。 Teresa Wiseman的两个建议实践同理心:

布朗建议你可以练习“透视”来从多个角度看世界,这些角度代表了我们是谁以及我们在世界上看到了什么。

心理学家西德尼。 Sidney Shrauger的研究指出,人们通过判断他人来判断和比较自己和他人。但是,通过更换的角色,同样的事情会产生完全不同的观点,以摆脱批评别人的习惯。

同理心的关键是倾听。当听众仔细倾听时,即使他理解了错误的知己所表达的意见,另一方也会再次解释自己的想法。但是,如果听众没有仔细聆听,则对方可以表达他的感激之情然后转移主题。

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倪云华

0.3

2019.07.30 16: 54

字数1318

破产企业对管理者的启发:使用模拟下属作为管理工具是一个很大的错误。

300,000名管理人员正在观察:该团队管理着40项军事法规

威廉坐在舞台上,听取了安然公司创始人肯尼思的意见。肯尼斯莱的讲话。突然间,他发现报道的数字是错误的,但威廉选择保持沉默,因为指出老板错误的最后一个人因为太愚蠢而遭到解雇。

在Anlong崩溃之前,内部员工都很“聪明”,他们闭眼不看,导致内部欺诈并于2001年宣告破产。

许多经理都有一个神话,他们知道他们想要的一切,同事们会认为他们是可靠的。因此,他们不得不隐藏自己,戴上一个强壮的面具,并没有透露情感。更极端的领导者将工作场所的角色分为两个,而不是赢家或输家,而不是“受伤”或“受害者”。因为我不想被欺负,所以我不得不欺负别人,所以我会把问题变成一种管理工具,比如对下属的公开批评和公开谴责。

《敢于领导》(临时翻译,英文书名《Dare to Lead》)指出,这种由下属自卑感引起的嘲笑和欺凌行为被称为“装甲领导”,因为它不想受到伤害,所以简单地把自己变成一只刺猬。

但就像Anlon公司的结束一样,装甲领导的缺点是显而易见的。《哈佛商业评论》文章“火,雪球,面具,电影”,克莱顿,德国美容公司拜尔斯道夫总经理。 Clynton Bartholomeusz发现公司里的每个人都依赖他来做决定。他希望下属可以承担更多的责任,但不知道该怎么做。

经过360度的调查,他意识到他总是强调自己的成功,并要求他的员工做他说的话,这导致员工习惯于表演。

因此,在年度会议上,他公开谈论了他的失败,并告诉团队他需要每个人的帮助来领导公司。通过展示他们的脆弱性,并在接下来的两年中,使用一个沉默,开放式的问题领导团队,让员工发言,六年后他的公司超越了竞争对手。

另一位自我认可的领导者认为他可以控制不确定性。

混淆了“系统性”和“关系”的不确定性。前者就像投资财富管理和发射火箭一样,必须减少非人为错误的可能性;但行业中的常见问题,如如何保证银行员工的道德和领导者的作用,但关系的不确定性,需要通过识别脆弱性和建立信任来解决。

澳大利亚一家前财富管理公司的负责人在工作时非常无动于衷。一切都与数字,证据有关,并不重视与下属的关系,导致员工流动率高。

后来,这位领导人在一次会议上谈到了他对这个行业的热情和个人故事。这种分享获得了前所未有的掌声,在接下来的几个月里,员工流失率大幅下降。

事实上,领导者不必依赖强硬,但他们也可以通过移情来培养相互信任。《我已经够好了》引自英国护理学者特蕾莎。 Teresa Wiseman的两个建议实践同理心:

布朗建议你可以练习“透视”来从多个角度看世界,这些角度代表了我们是谁以及我们在世界上看到了什么。

心理学家西德尼。 Sidney Shrauger的研究指出,人们通过判断他人来判断和比较自己和他人。但是,通过更换的角色,同样的事情会产生完全不同的观点,以摆脱批评别人的习惯。

同理心的关键是倾听。当听众仔细倾听时,即使他理解了错误的知己所表达的观点,另一方也会再次解释自己的想法。但是,如果听众没有仔细聆听,则对方可以表达他的感激之情然后转移主题。

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破产企业对管理者的启发:使用模拟下属作为管理工具是一个很大的错误。

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威廉坐在舞台上,听取了安然公司创始人肯尼思的意见。肯尼斯莱的讲话。突然间,他发现报道的数字是错误的,但威廉选择保持沉默,因为指出老板错误的最后一个人因为太愚蠢而遭到解雇。

在Anlong崩溃之前,内部员工都很“聪明”,他们闭眼不看,导致内部欺诈并于2001年宣告破产。

许多经理都有一个神话,他们知道他们想要的一切,同事们会认为他们是可靠的。因此,他们不得不隐藏自己,戴上一个强壮的面具,并没有透露情感。更极端的领导者将工作场所的角色分为两个,而不是赢家或输家,而不是“受伤”或“受害者”。因为我不想被欺负,所以我不得不欺负别人,所以我会把问题变成一种管理工具,比如对下属的公开批评和公开谴责。

《敢于领导》(临时翻译,英文书名《Dare to Lead》)指出,这种由下属自卑感引起的嘲笑和欺凌行为被称为“装甲领导”,因为它不想受到伤害,所以简单地把自己变成一只刺猬。

但就像Anlon公司的结束一样,装甲领导的缺点是显而易见的。《哈佛商业评论》文章“火,雪球,面具,电影”,克莱顿,德国美容公司拜尔斯道夫总经理。 Clynton Bartholomeusz发现公司里的每个人都依赖他来做决定。他希望下属可以承担更多的责任,但不知道该怎么做。

经过360度的调查,他意识到他总是强调自己的成功,并要求他的员工做他说的话,这导致员工习惯于表演。

因此,在年度会议上,他公开谈论了他的失败,并告诉团队他需要每个人的帮助来领导公司。通过展示他们的脆弱性,并在接下来的两年中,使用一个沉默,开放式的问题领导团队,让员工发言,六年后他的公司超越了竞争对手。

另一位自我认可的领导者认为他可以控制不确定性。

混淆了“系统性”和“关系”的不确定性。前者就像投资财富管理和发射火箭一样,必须减少非人为错误的可能性;但行业中的常见问题,如如何保证银行员工的道德和领导者的作用,但关系的不确定性,需要通过识别脆弱性和建立信任来解决。

澳大利亚一家前财富管理公司的负责人在工作时非常无动于衷。一切都与数字,证据有关,并不重视与下属的关系,导致员工流动率高。

后来,这位领导人在一次会议上谈到了他对这个行业的热情和个人故事。这种分享获得了前所未有的掌声,在接下来的几个月里,员工流失率大幅下降。

事实上,领导者不必依赖强硬,但他们也可以通过移情来培养相互信任。《我已经够好了》引自英国护理学者特蕾莎。 Teresa Wiseman的两个建议实践同理心:

布朗建议你可以练习“透视”来从多个角度看世界,这些角度代表了我们是谁以及我们在世界上看到了什么。

心理学家西德尼。 Sidney Shrauger的研究指出,人们通过判断他人来判断和比较自己和他人。但是,通过更换的角色,同样的事情会产生完全不同的观点,以摆脱批评别人的习惯。

同理心的关键是倾听。当听众仔细倾听时,即使他理解了错误的知己所表达的观点,另一方也会再次解释自己的想法。但是,如果听众没有仔细聆听,则对方可以表达他的感激之情然后转移主题。

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